Chiến lược giá là gì? 10 sai lầm hàng đầu mà hầu hết các công ty mắc phải

Chiến lược giá là gì? Chiến lược giá đang nổi lên như một nguồn lực quan trọng nhất để các công ty gia tăng lợi thế cạnh tranh. Đại đa số các công ty đã dành nhiều năm để đạt được thành quả thông qua cắt giảm chi phí, gia công phần mềm, tái thiết kế quy trình và áp dụng các công nghệ đổi mới. Tuy nhiên, lợi ích gia tăng từ các hoạt động quan trọng này đang giảm dần và các công ty cần xem xét các lĩnh vực khác để cải thiện kết quả kinh doanh của mình.

Ngày nay, các công ty đang tìm cách phục vụ các phân khúc thị trường được xác định rõ ràng bằng các sản phẩm, thông điệp, biến thể sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt, đồng thời kiếm được tỷ suất lợi nhuận vượt trội khi làm như vậy. Các công ty hiểu biết đang thực hiện các kế hoạch tối ưu hóa giá cả và tập trung vào việc xây dựng tổ chức của họ để phục vụ những khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất cho họ.

Nhiều nơi thậm chí còn “sa thải” khách hàng vì không có lãi. Tuy nhiên, có quá nhiều công ty sử dụng các quy trình định giá đơn giản và thậm chí không thể xác định được những khách hàng hoặc phân khúc khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất cho họ. Việc thiếu thông tin này có nghĩa là tất cả quá nhiều nhóm quản lý đều yêu cầu nhân viên bán hàng của họ tập trung phần lớn thời gian vào việc phục vụ những khách hàng ít sinh lời nhất.

10 sai lầm phổ biến mà các công ty mắc phải khi định giá sản phẩm và dịch vụ

Một số công ty thậm chí còn áp dụng các chính sách và chiến lược định giá để xua đuổi những khách hàng tốt nhất của họ, và sau đó họ tự hỏi tại sao lợi nhuận của họ không tăng. Trong quá trình tham gia, chúng tôi đã thấy các ví dụ về chính sách định giá tốt và xấu. Sau đây là danh sách 10 sai lầm phổ biến nhất mà các công ty mắc phải khi định giá sản phẩm và dịch vụ của họ.

Các công ty định giá dựa trên chi phí của họ chứ không phải nhận thức của khách hàng về giá trị

Giá dựa trên chi phí luôn dẫn đến một trong hai kịch bản sau: (1) nếu giá cao hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận thì chi phí bán hàng tăng, chiết khấu tăng, chu kỳ bán hàng kéo dài và lợi nhuận bị ảnh hưởng; (2) nếu giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận, doanh số sẽ tăng nhanh, nhưng các công ty đang để tiền trên bàn và do đó không tối đa hóa lợi nhuận của họ. Chi phí chỉ liên quan trong quá trình định giá vì chúng thiết lập ranh giới thấp hơn cho giá.

Trong một số trường hợp nhất định, có những lý do chiến lược mà một công ty có thể quyết định bán một sản phẩm dưới giá thành trong một khoảng thời gian hoặc cho một phân khúc thị trường nhất định với tư cách là “người dẫn đầu thua lỗ”. Tuy nhiên, khi giá được đặt theo giá trị cảm nhận được của sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh số bán hàng sẽ nhanh chóng và lợi nhuận được tối đa hóa.

Các công ty định giá dựa trên “thị trường”

Thị trường thường được coi là “sự khôn ngoan của đám đông”, sự đánh giá tập thể về giá trị của một sản phẩm. Nhưng bằng cách sử dụng “giá thị trường”, các công ty chấp nhận việc hàng hóa hóa sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Định giá thị trường là nơi nghỉ ngơi cho các công ty đã từ bỏ, nơi mà lợi nhuận cuối cùng rất ít. Thay vì bỏ cuộc, các nhóm quản lý này phải tìm cách khác biệt hóa sản phẩm hoặc dịch vụ của họ để tạo ra giá trị gia tăng cho các phân khúc thị trường cụ thể.

Thị trường có rất nhiều công ty đã xoay sở để thoát khỏi tình trạng hàng hóa hóa và thiết lập một đề xuất giá trị duy nhất. Sau đó, họ tiếp tục nắm bắt giá trị duy nhất đó với giá cao hơn giá của “thị trường”. Trường hợp hàng hóa hóa ngược nổi tiếng nhất là Starbucks trong những ngày đầu thành lập. Bằng cách xem xét lại toàn bộ trải nghiệm mà người tiêu dùng tham gia khi họ uống một chiếc cốc, công ty đã tạo ra sự tăng trưởng phi thường và lợi nhuận vượt trội.

Một tách cà phê Starbucks mang đến một đề xuất giá trị độc đáo thu hút hàng triệu người tiêu dùng hàng ngày (bao gồm cả tác giả này!) và họ vui vẻ trả từ 3,00 đến 4,95 đô la cho thứ từng là một tách cà phê nightynine-cent. Gần đây hơn, Starbucks đã từ bỏ tầm nhìn đổi mới hỗ trợ giá cao. Nó đã cho phép các công ty khác lấn chiếm tuyên bố về hương vị vượt trội và trải nghiệm tốt hơn. Nó đã bắt đầu coi việc giảm giá là cơ chế chính để tạo ra giá trị cho khách hàng.

Các công ty cố gắng đạt được mức lợi nhuận như nhau trên các dòng sản phẩm khác nhau

Một số chiến lược tài chính hỗ trợ thúc đẩy tính đồng nhất và các công ty cố gắng đạt được tỷ suất lợi nhuận giống hệt nhau cho các dòng sản phẩm khác nhau. Quy luật định giá sắt là các khách hàng khác nhau sẽ ấn định những giá trị khác nhau cho những sản phẩm giống hệt nhau.

Đối với bất kỳ sản phẩm nào, lợi nhuận được tối ưu hóa khi giá cả phản ánh mức độ sẵn sàng chi trả của khách hàng. Sự sẵn sàng chi trả này phản ánh nhận thức của họ về giá trị của sản phẩm đó và tỷ suất lợi nhuận trong một dòng sản phẩm khác là hoàn toàn không liên quan.

Các công ty không phân khúc khách hàng của họ

Các phân khúc khách hàng được phân biệt bởi các yêu cầu khác nhau của khách hàng đối với sản phẩm của bạn. Đề xuất giá trị cho bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào là khác nhau trong các phân khúc thị trường khác nhau và chiến lược giá phải phản ánh sự khác biệt đó. Chiến lược xác định giá của bạn nên bao gồm các tùy chọn điều chỉnh sản phẩm, cách đóng gói, tùy chọn giao hàng, thông điệp tiếp thị và cơ cấu giá của bạn cho phù hợp với các phân khúc khách hàng cụ thể để thu được giá trị bổ sung được tạo cho các phân khúc này.

Một công ty phần mềm sáng tạo đã định giá phiên bản dành cho máy tính để bàn của họ là 79 đô la Mỹ cho mỗi chỗ ngồi, một con số mà nhóm điều hành cảm thấy “đúng”. Doanh số bị đình trệ. Nghiên cứu cho thấy có hai phân khúc thị trường riêng biệt: người tiêu dùng và chuyên gia. Giá $79,00 là quá cao đối với những người tiêu dùng quan tâm đến việc mua sản phẩm và quá thấp đối với các chuyên gia.

Nó thông báo “không phải là một công cụ nghiêm túc” cho các chuyên gia quan tâm đến đề xuất giá trị của nó. Kết quả của nghiên cứu này là công ty đã quyết định tập trung vào thị trường chuyên nghiệp và tăng giá lên $129,00. Doanh số tăng vọt.

Các công ty giữ giá ở mức cũ quá lâu, bỏ qua những thay đổi về chi phí, môi trường cạnh tranh và sở thích của khách hàng

Mặc dù chúng tôi không ủng hộ việc thay đổi giá hàng ngày, nhưng thực tế là hầu hết các công ty đều lo sợ về sự thay đổi giá cả và trì hoãn việc thay đổi đó càng lâu càng tốt. Các công ty hiểu biết làm quen với khách hàng và lực lượng bán hàng của họ với những thay đổi thường xuyên về giá.

Trên thực tế, quy trình thông báo cho khách hàng về những thay đổi về giá có thể là một thành phần của dịch vụ khách hàng tốt. Thị trường thay đổi hoàn toàn trong một khoảng thời gian ngắn. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng đề xuất giá trị của sản phẩm của bạn thay đổi cùng với những thay đổi trên thị trường và bạn phải điều chỉnh giá của mình để phản ánh những thay đổi này.

Các công ty thường khuyến khích nhân viên bán hàng của họ trên sản phẩm bán được hoặc doanh thu được tạo ra, thay vì lợi nhuận

Khuyến khích bán hàng dựa trên khối lượng tạo ra sự cạn kiệt lợi nhuận khi nhân viên bán hàng được trả thù lao để đẩy khối lượng, ngay cả ở mức giá thấp nhất có thể. Sai lầm này đặc biệt nghiêm trọng khi nhân viên bán hàng có thẩm quyền đàm phán giảm giá. Hầu như họ sẽ luôn để tiền trên bàn bằng cách: (1) bán các sản phẩm có giá thấp hơn và (2) giảm giá để “đạt được thỏa thuận”.

Khi “công việc” của họ là đạt được thỏa thuận, bất kể lợi nhuận, nhân viên bán hàng sẽ làm chính xác điều đó. Và kết quả là lợi nhuận của bạn sẽ giảm đi. Các công ty cần xác định lại “công việc” của nhân viên bán hàng là tối đa hóa lợi nhuận và khuyến khích lợi nhuận, đồng thời cung cấp cho nhân viên bán hàng những “công cụ” cần thiết để làm việc đó.

Những công cụ này bao gồm thông tin về lợi nhuận trên từng sản phẩm mà công ty bạn bán, kiểm soát chặt chẽ việc cấp giảm giá, các lựa chọn và cấu hình thay thế để cho phép nhân viên bán hàng quản lý cuộc thương lượng không thể tránh khỏi về giá cả.

Các công ty thay đổi giá mà không dự đoán phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Bất kỳ thay đổi nào về giá của bạn sẽ gây ra phản ứng đối với các đối thủ cạnh tranh của bạn. Các công ty thông minh biết đủ về đối thủ cạnh tranh để dự đoán phản ứng của họ và chuẩn bị cho họ. Điều này tránh được các cuộc chiến giá cả tốn kém có thể phá hủy khả năng sinh lời của toàn bộ ngành. Các công ty hiểu biết hiểu rằng bất kỳ việc giảm giá đáng kể nào của bạn – điều có thể làm tăng số lượng – sẽ gây ra phản ứng từ các đối thủ cạnh tranh của bạn.

Các công ty dành không đủ nguồn lực để quản lý các hoạt động định giá của họ

Có ba biến số cơ bản trong tính toán lợi nhuận của công ty: chi phí, khối lượng bán hàng và giá cả. Hầu hết các nhóm quản lý đều cảm thấy thoải mái khi làm việc với các sáng kiến ​​giảm chi phí và họ có mức độ tự tin nhất định trong việc tăng doanh số bán hàng của mình. Nhưng thực hành thiết lập giá tốt được coi là một “nghệ thuật đen”.

Do đó, nhiều công ty sử dụng các thủ tục giá đơn giản, trong khi các công ty tương tự sử dụng các thủ tục và công nghệ rất phức tạp để theo dõi và kiểm soát chi phí của họ một cách chi tiết và theo thời gian thực. Tương tự như vậy, các công ty có thể dự báo một cách tự tin về tác động của các chiến dịch tiếp thị và “số lượng người đi bộ trên đường phố” đối với khối lượng bán hàng. Các nhà quản lý cảm thấy thoải mái với hai bộ dữ liệu cứng này.

Do đó, họ dành gần như toàn bộ thời gian cho các vấn đề về tăng trưởng khối lượng bán hàng và kiểm soát chi phí, mà bỏ qua vai trò sống còn của chiến lược định giá. Họ tin một cách sai lầm rằng việc định giá không quan trọng, hoặc không có sẵn dữ liệu cứng và các phương pháp chặt chẽ để cho phép họ kiểm soát việc định giá. Trên thực tế, giá cả có tầm quan trọng hàng đầu và là yếu tố chính của hỗn hợp tiếp thị.

Các chiến lược định giá tốt sử dụng dữ liệu cứng được tạo bởi các phương pháp hiện đại như Định vị thuộc tính giá trị, Phân tích kết hợp hoặc Máy đo độ nhạy giá của Van Westendorp, để tạo dữ liệu cứng chính xác về giá trị cảm nhận của sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó cho phép các nhà quản lý tối đa hóa lợi nhuận của họ bằng cách tối ưu hóa giá cả.

Các công ty không thiết lập các quy trình nội bộ để tối ưu hóa giá cả.

Ở một số công ty, cuộc họp vội vàng được gọi là “cuộc họp về giá” đã trở thành chuyện thường xuyên – cuộc họp vào phút cuối để đưa ra mức giá cuối cùng cho một sản phẩm hoặc dịch vụ mới, hoặc một cuộc xem xét bán định kỳ về bảng giá của công ty. Những người tham dự thường không được chuẩn bị trước, và việc nghiên cứu chỉ giới hạn ở một vài giai thoại của nhân viên bán hàng, có thể là bảng giá năm ngoái của đối thủ cạnh tranh và tính toán cẩn thận của nhân viên tài chính về cấu trúc chi phí của sản phẩm trên nhiều giả định khác nhau.

Một cách tiếp cận hiệu quả hơn để tối ưu hóa giá yêu cầu dữ liệu, phân tích và kỷ luật. Đây cũng chính là những thành phần đã thúc đẩy thành công trong việc cắt giảm chi phí trong những năm 1980 và 1990, khi các công ty nghiên cứu, xem xét và tái thiết kế các quy trình của họ một cách có hệ thống để loại bỏ sự dư thừa, giảm chi phí và thời gian chu kỳ. Tối ưu hóa giá yêu cầu và xứng đáng nhận được sự quan tâm và hỗ trợ như nhau.

Các công ty dành phần lớn thời gian để phục vụ những khách hàng ít sinh lời nhất

Hầu hết các công ty thậm chí còn không biết ai là khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất cho họ. Mặc dù 80% lợi nhuận của một công ty thường đến từ 20% khách hàng của công ty, nhưng việc xem xét cẩn thận dữ liệu thường sẽ cho thấy những điều bất ngờ, vì những khách hàng lớn nhất của công ty thường chỉ mang lại lợi nhuận nhỏ. Thất bại trong việc xác định và tập trung vào những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất khiến các công ty không thể chống lại các đối thủ cạnh tranh khôn ngoan hơn.

Thất bại như vậy cũng làm mất đi lòng trung thành của công ty mà sự chú ý nhiều hơn và dịch vụ tốt hơn sẽ mang lại. Điều đó cũng có thể có nghĩa là công ty không thể tích cực tìm kiếm những khách hàng có lợi hơn vì họ đã xác định hoặc lập hồ sơ cho họ. Các công ty này đưa ra quyết định dựa trên những giai thoại, câu chuyện, lời thì thầm và tin đồn hơn là dữ liệu cứng về khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

Việc tối ưu hóa chiến lược định giá cũng quan trọng như việc quản lý chi phí và tăng trưởng doanh số bán hàng. Vì hầu hết các công ty chưa bao giờ làm điều đó, nên việc tối ưu hóa giá một cách nghiêm ngặt đã nổi lên như một nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng và tăng lợi nhuận. Quy luật sắt thép về định giá nói rằng các khách hàng khác nhau sẽ gán những giá trị khác nhau cho sản phẩm và dịch vụ của bạn.

Các công ty hiểu biết thực hiện nghiên cứu để xác định các phân khúc thị trường khác nhau mà họ phục vụ và họ thiết kế lại các hoạt động tiếp thị, đóng gói và dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của họ một cách vượt trội. Họ sử dụng nghiên cứu đó để điều chỉnh giá của họ với nhận thức về giá trị của khách hàng. Bằng cách này, họ giành được lòng trung thành của khách hàng, giảm chi phí bán hàng và trên hết là tăng lợi nhuận.

Ngoài các bài viết tin tức, bài báo hàng ngày của SEMTEK, nguồn nội dung cũng bao gồm các bài viết từ các cộng tác viên chuyên gia đầu ngành về chuỗi kiến thức Kinh doanh, chiến lược tiếp thị, kiến thức quản trị doanh nghiệp và kiến thức quản lý, phát triển tổ chức doanh nghiệp,.. được chia sẽ chủ yếu từ nhiều khía cạnh liên quan chuỗi kiến thức này.

Bạn có thể dành thời gian để xem thêm các chuyên mục nội dung chính với các bài viết tư vấn, chia sẻ mới nhất, các tin tức gần đây từ chuyên gia và đối tác của Chúng tôi. Cuối cùng, với các kiến thức chia sẻ của bài viết, hy vọng góp phần nào kiến thức hỗ trợ cho độc giả tốt hơn trong hoạt động nghề nghiệp cá nhân!

* Ý kiến được trình bày trong bài viết này là của tác giả khách mời và không nhất thiết phải là SEMTEK. Nhân viên tác giả, cộng tác viên biên tập sẽ được liệt kê bên cuối bài viết.

Trân trọng,

Từ khóa:

• Các chiến lược giá
• Chiến lược giá trong Marketing
• Chiến lược giá cao
• Ví dụ về chiến lược giá
• Các câu hỏi về chiến lược giá
• Chiến lược giá thấp
• Ví dụ về chiến lược giá thấp
• Xây dựng chiến lược giá

Các chuyên mục nội dung liên quan

• Bản tin số mới nhất | Góc chia sẻ kiến thức số hóa & Chiến lược kinh doanh
• Trang chủ
• Marketing tổng thể
• SEO
• Thiết kế Website
• Web Hosting
• VPS