Thiết kế Website

Hướng dẫn Lập kế hoạch Kế nhiệm của CEO – Quản lý Rủi ro & Đảm bảo Tính liên tục trong Kinh doanh

Đã đăng trên bởi semtek

Hướng dẫn Lập kế hoạch Kế nhiệm của CEO – Quản lý Rủi ro & Đảm bảo Tính liên tục trong Kinh doanh
– Cập nhật kiến thức mới nhất năm 2023

Giới thiệu

Từng được dành riêng cho các cấp quản lý cấp cao hơn và thường được coi là kế hoạch thay thế nếu xảy ra thảm họa, kế hoạch kế nhiệm ngày nay đang được xác định lại. Kỷ luật đã được mở rộng cả về chiều rộng và phạm vi để trở thành một thành phần trung tâm của chiến lược cấp hội đồng quản trị.

Lập kế hoạch kế nhiệm tập trung vào việc quản lý rủi ro và đảm bảo tính liên tục ở tất cả các cấp của tổ chức – rủi ro về sự ra đi không đúng lúc của nhân sự quan trọng, rủi ro về việc những người về hưu mang theo các kỹ năng và kiến ​​thức của họ và không để lại gì phía sau, và rủi ro mất nhân viên có giá trị cao vào tay đối thủ cạnh tranh. Nó làm như vậy bằng cách giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của bạn xác định những người hoạt động hiệu quả nhất trong tổ chức, tạo ra “nhóm tài năng” năng động gồm những tài năng quan trọng này mà các nhà lãnh đạo khác có thể tận dụng, đồng thời chuẩn bị và phát triển những nhân viên có hiệu suất cao này cho các vai trò trong tương lai.

Nếu điều này là dễ dàng, tất cả mọi người sẽ làm điều đó. Vấn đề tồn tại hiện nay là việc lập kế hoạch kế nhiệm hầu như không được tự động hóa, chứ chưa nói đến việc tối ưu hóa. Hướng dẫn CEO này cung cấp năm lời khuyên chính để bắt đầu nỗ lực lập kế hoạch kế nhiệm của bạn.

1. Tự động hóa và Giảm chi phí

Những nỗ lực lập kế hoạch kế nhiệm ngày nay được đặc trưng bởi các quy trình dựa trên giấy tờ rời rạc, không nhất quán. Thật vậy, 67% các công ty vẫn chủ yếu dựa trên giấy tờ, theo một cuộc khảo sát toàn cầu do SumTotal thực hiện.

Thông thường, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự sẽ dành hàng tuần hoặc thậm chí hàng tháng để tìm kiếm thủ công các bộ phận khác nhau của tổ chức để tìm thông tin cần thiết nhằm xây dựng danh sách và nhóm người được đề cử và người kế nhiệm cho các nhóm công việc hoặc vị trí cụ thể. Thông tin cần thiết để tạo danh sách thường bao gồm tự đánh giá, đánh giá hiệu suất trong quá khứ (thường dựa trên giấy tờ) và phản hồi 360 độ. Sau một thời gian dài thu thập và tổng hợp thông tin, sau đó là phân tích thủ công (ví dụ: hộp chín, phân tích khoảng cách), các kết quả được in và đối chiếu thành các tập hồ sơ ba vòng lớn để sử dụng trong các cuộc họp lập kế hoạch điều hành. Quá trình tốn thời gian, không hiệu quả và tốn kém này vẫn còn phổ biến cho đến ngày nay.

Để chuyển đổi hiệu quả việc lập kế hoạch kế nhiệm từ quy trình thủ công, trên giấy tờ sang quy trình có hệ thống và hỗ trợ công nghệ, các CEO phải tập trung vào việc đặt một nền tảng vững chắc được hỗ trợ bởi khả năng lãnh đạo điều hành mạnh mẽ.

Quỹ Chương trình & Quy trình

  • Thiết lập chức năng quản lý chuyên dụng (ví dụ: văn phòng quản lý chương trình) với lãnh đạo hoặc hội đồng điều hành do CEO tài trợ (với đại diện cấp cao từ ngành kinh doanh, địa lý và nhân sự của công ty)
  • Xác định quy trình kế thừa cốt lõi cùng với các thành phần và nhiệm vụ chính ở từng bước của quy trình; Trình bày rõ ràng các điểm tiếp xúc với các quy trình kinh doanh khác (ví dụ: quản lý hiệu suất, phát triển nghề nghiệp)
  • Hiểu ý nghĩa của sự thay đổi với sự nhấn mạnh vào các nhà quản lý và nhân viên
  • Điều chỉnh chương trình với chiến lược kinh doanh rộng lớn hơn
  • Xác định phạm vi ban đầu (ví dụ: toàn doanh nghiệp, bộ phận)
  • Xác định các quy trình độc lập với công nghệ

Quỹ Công nghệ

  • Phải hỗ trợ và kích hoạt các quy trình chính
  • Phải tích hợp học tập và phát triển
  • Phải liên kết liền mạch với các quy trình kinh doanh khác, đặc biệt là quản lý hiệu suất
  • Phải linh hoạt và có thể cấu hình để đáp ứng các nhu cầu riêng
  • Phải tập trung và hợp nhất thông tin và dữ liệu chính
  • Phải dễ dàng cho người quản lý và nhân viên sử dụng

2. Thúc đẩy việc lập kế hoạch kế nhiệm sâu hơn vào tổ chức của bạn

Nhiều CEO vẫn coi kế hoạch kế nhiệm là kế hoạch thay thế để chỉ định người kế nhiệm trong trường hợp thảm họa xảy ra với các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty. Thật vậy, kế hoạch kế nhiệm chỉ thâm nhập vào các cấp cao nhất của hệ thống phân cấp tổ chức, theo dữ liệu khảo sát. Chỉ 35% các công ty hiện tập trung nỗ lực lập kế hoạch kế nhiệm vào hầu hết các vai trò quan trọng trong tổ chức.

Tuy nhiên, một sự chuyển đổi mạnh mẽ nhất đang diễn ra: 65% các tổ chức được khảo sát có kế hoạch mở rộng kế hoạch kế nhiệm cho tất cả các vị trí quan trọng trong vòng hai năm. Việc áp dụng kế hoạch kế nhiệm vượt ra ngoài các lớp quản lý cao nhất là rất quan trọng để giữ chân những người có thành tích cao ở tất cả các cấp của tổ chức và giảm thiểu rủi ro nhân sự ra đi không đúng lúc ở các vị trí có giá trị cao.

Chìa khóa để mở rộng kế hoạch kế nhiệm vào tổ chức là cung cấp kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Thật vậy, hoàn toàn 97% các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự tin rằng một quy trình phát triển nghề nghiệp có hệ thống sẽ tác động tích cực đến việc giữ chân và gắn kết nhân viên. Những nhà lãnh đạo này cũng tin rằng việc cung cấp các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cũng như lập kế hoạch phát triển dành riêng cho nhân viên là hai cơ chế quan trọng nhất để giữ chân những người làm việc hiệu quả.

Việc giữ chân nhân viên hiện tại không chỉ có khả năng giảm thiểu tác động của tình trạng thiếu hụt nhân tài mà còn giúp tiết kiệm chi phí đáng kể và hữu hình (vì chi phí thay thế dao động từ 100% -150% tiền lương cho một nhân viên nghỉ việc).

3. Thiết lập các nhóm nhân tài năng động để cải thiện khả năng hiển thị của quy trình

Nhóm tài năng tập trung cung cấp cho các CEO khả năng hiển thị toàn cầu về hệ thống tài năng của họ và sức mạnh tổng thể của tổ chức. Chúng cung cấp một cơ chế để đảm bảo rằng các kế hoạch nhân sự trong tương lai của tổ chức là phù hợp, do đó giảm thiểu rủi ro và đảm bảo tính liên tục. Để thực sự hiệu quả, nguồn tài năng cần phải năng động về bản chất. Chẳng hạn, nếu một nhân viên bị chấm dứt hợp đồng, người đó sẽ tự động bị xóa khỏi nhóm người kế nhiệm hiện có. Ngoài ra, nếu một nhân viên thu hẹp khoảng cách về kỹ năng hoặc chứng chỉ quan trọng mà trước đây đã khiến cô ấy không được coi là người kế nhiệm, thì nhóm nên được cập nhật một cách thích hợp. Các nhóm tài năng không thể truy cập hoặc không cập nhật sẽ ít được sử dụng cho những người ra quyết định.

Một yếu tố quan trọng để làm cho nhóm nhân tài có thể truy cập được là tìm kiếm chuyên sâu để khám phá nhân tài. Một nhóm nhân tài sẽ không tốt nếu các nhà quản lý không thể dễ dàng xem, theo dõi, cập nhật và tìm kiếm những người kế nhiệm tiềm năng. Các nhóm tài năng năng động nên đưa công việc phỏng đoán ra khỏi kế hoạch kế nhiệm bằng cách sắp xếp các đánh giá, năng lực, kế hoạch phát triển và chương trình học tập của nhân viên. Giám sát hệ thống chủ động đảm bảo rằng khi nhân viên học hỏi và phát triển, nhóm tài năng được cập nhật động để phản ánh các thay đổi. Đặc biệt, chính yếu tố này – được hỗ trợ bởi khả năng báo cáo và phân tích mạnh mẽ – giúp các CEO đưa ra quyết định nhân sự khách quan hơn và lập kế hoạch tốt hơn cho nhu cầu nhân sự trong tương lai.

4. Thúc đẩy tính di động của nhân tài để giữ chân những nhân viên có thành tích cao

Công ty phân tích ngành Bersin & Associates định nghĩa sự di chuyển của nhân tài là “một quy trình nội bộ năng động để di chuyển nhân tài từ vai trò này sang vai trò khác – ở cấp lãnh đạo, chuyên môn và hoạt động.” Công ty tuyên bố thêm rằng “khả năng di chuyển nhân tài đến nơi cần thiết và vào thời điểm cần thiết sẽ là điều cần thiết để xây dựng một tổ chức có khả năng thích ứng và lâu dài.”[1]

Sự lưu động tài năng là:

  • Một chiến lược kinh doanh tạo điều kiện cho sự nhanh nhẹn và linh hoạt của tổ chức
  • Một cơ chế để thu hút và giữ chân những nhân tài có năng suất cao và tiềm năng
  • Một triết lý tuyển dụng ủng hộ việc tìm nguồn cung ứng nội bộ hơn là tuyển dụng bên ngoài tốn kém
  • Một phương pháp để sắp xếp các nhu cầu của tổ chức và cá nhân thông qua phát triển
  • Một cách tiếp cận chủ động và liên tục để lập kế hoạch kế nhiệm hơn là một cách tiếp cận phản ứng

Chiến lược luân chuyển nhân tài có hệ thống cho phép các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thu nhận, sắp xếp, phát triển, thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả cao hơn bằng cách thực hiện một quy trình nhất quán, có thể lặp lại và toàn cầu để luân chuyển nhân tài. Nếu không có chiến lược di chuyển nhân tài gắn kết, các CEO phải đối mặt với một số rủi ro:

  • Tập trung vào tuyển dụng bên ngoài tốn kém so với tìm nguồn cung ứng nội bộ
  • Thuê sai (chi phí có thể gấp 3-5 lần lương của người đó)
  • Tăng tỷ lệ rời bỏ hiệu suất cao
  • Giảm sự gắn kết của nhân viên
  • Giảm tính linh hoạt khi điều kiện kinh doanh thay đổi

Các CEO nên xem xét các quy trình tích hợp sau – và một nền tảng công nghệ hoàn chỉnh để hỗ trợ chúng – để thúc đẩy và cho phép di chuyển nhân tài:

  • Phân tích lực lượng lao động hiện tại:Bao gồm hồ sơ tài năng chi tiết, tóm tắt nhân viên, sơ đồ tổ chức, năng lực và hồ sơ công việc.
  • Đánh giá nhu cầu nhân tài: Đánh giá nhân viên trên các lĩnh vực chính về tiềm năng lãnh đạo, hiệu suất công việc và nguy cơ nghỉ việc.
  • Phân tích nhu cầu trong tương lai:Lập kế hoạch kế nhiệm tập trung vào phát triển để tạo và quản lý các nhóm nhân tài năng động, đông đúc.

5. Tích hợp kế hoạch kế nhiệm vào quy trình kinh doanh rộng hơn

Kế hoạch kế nhiệm không phải là một silo. Nó hoàn toàn dựa vào các quy trình và dữ liệu tài năng khác, đặc biệt là các đánh giá cung cấp cơ sở về hiệu suất và năng lực. Tuy nhiên, không giống như một quy trình quản lý hiệu suất, có thể được thực hiện theo cách tương đối khép kín (giả sử nó có quyền truy cập vào dữ liệu nhân viên cốt lõi), điều này cũng không đúng đối với việc lập kế hoạch kế nhiệm.

Lập kế hoạch kế nhiệm yêu cầu dữ liệu cơ bản (ví dụ: năng lực, hồ sơ công việc, hồ sơ tài năng và hồ sơ nhân viên) và đầu vào (ví dụ: đánh giá, phản hồi). Đầu ra bao gồm nhóm đề cử, nhóm kế nhiệm, kế hoạch phát triển/học tập và báo cáo. Để tạo điều kiện thuận lợi cho mức độ tích hợp cần thiết nhằm lập kế hoạch kế nhiệm phù hợp, cần có một nền tảng công nghệ tích hợp nguyên bản duy nhất tập trung các quy trình và thông tin tài năng chính. Với nền tảng duy nhất này, thời gian để phát triển các kế hoạch kế nhiệm có thể dễ dàng giảm từ hàng tuần hoặc hàng tháng xuống chỉ còn hàng giờ. Những lợi ích có thể là đáng kể: giảm chi phí, phân bổ lại nhân sự từ các hoạt động chiến thuật sang các nỗ lực chiến lược hơn và giảm thiểu rủi ro về sự ra đi không kịp thời của những nhân viên thiết yếu.

Ngoài ra, một nền tảng công nghệ duy nhất thúc đẩy sự liên kết giữa học tập và phát triển nghề nghiệp với kế hoạch kế nhiệm. Bằng cách kết nối các quy trình này, những ứng viên chưa sẵn sàng để thăng tiến có thể được giao các kế hoạch phát triển chi tiết nhằm hướng dẫn họ cải thiện năng lực và kỹ năng cần thiết cho các vị trí công việc mới. Lộ trình học tập và các khóa học cụ thể có thể được thiết lập cho nhân viên để tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp của họ. Bằng cách cung cấp các cơ hội học tập và kế hoạch phát triển cho nhân viên, CEO có thể đóng vai trò tích cực hơn trong việc thúc đẩy sự phát triển, giữ chân và gắn kết của nhân viên.

Cuối cùng, với một hệ thống hồ sơ duy nhất, báo cáo và phân tích được cải thiện rất nhiều, vì tất cả dữ liệu nhân tài có liên quan nằm trong một cấu trúc dữ liệu duy nhất. Có thể dễ dàng thiết lập các số liệu liên chức năng chiến lược (ví dụ: đo lường tác động của các chương trình học tập và phát triển đối với hiệu suất). Báo cáo và phân tích là chìa khóa thành công của CEO trong việc quản lý nguồn nhân viên và thực hiện các chiến lược hỗ trợ các mục tiêu và sáng kiến ​​của công ty.

Phần kết luận

Các tổ chức có thể nhận ra mức tăng hiệu quả đáng kể và tiết kiệm chi phí bằng cách chuyển từ quy trình kế nhiệm thủ công, dựa trên giấy tờ sang quy trình được hỗ trợ hoàn toàn bằng công nghệ. Việc chuyển đổi sang một nền tảng công nghệ duy nhất tạo điều kiện mở rộng kế hoạch kế nhiệm sâu hơn vào tổ chức, vì một giải pháp được thiết kế tốt liên kết liền mạch sự kế nhiệm với phát triển nghề nghiệp và học tập. Một nền tảng hoàn chỉnh giúp cải thiện khả năng hiển thị toàn cầu của ban quản lý cấp cao đối với hệ thống nhân tài và sức mạnh của băng ghế dự bị, đồng thời thúc đẩy sự di chuyển của nhân tài để giữ chân những người có thành tích cao trở thành một chiến lược tương tác khả thi. Lập kế hoạch kế nhiệm, được thực hiện một cách chính xác, là tất cả về quy trình và hỗ trợ tích hợp công nghệ. Nếu không có sự tích hợp, kế hoạch kế nhiệm chỉ trở thành một silo tổ chức khác.

chú thích

[1]Lamoureux, Kim. “Khả năng di chuyển của nhân tài: Một tiêu chuẩn mới về sức bền.” Bersin & Cộng sựngày 30 tháng 11 năm 2009.

Kết thúc

Ngoài các bài viết tin tức, bài báo hàng ngày của SEMTEK, nguồn nội dung cũng bao gồm các bài viết từ các cộng tác viên chuyên gia đầu ngành về chuỗi kiến thức Kinh doanh, chiến lược tiếp thị, kiến thức quản trị doanh nghiệp và kiến thức quản lý, phát triển tổ chức doanh nghiệp,.. được chia sẽ chủ yếu từ nhiều khía cạnh liên quan chuỗi kiến thức này.

Bạn có thể dành thời gian để xem thêm các chuyên mục nội dung chính với các bài viết tư vấn, chia sẻ mới nhất, các tin tức gần đây từ chuyên gia và đối tác của Chúng tôi. Cuối cùng, với các kiến thức chia sẻ của bài viết, hy vọng góp phần nào kiến thức hỗ trợ cho độc giả tốt hơn trong hoạt động nghề nghiệp cá nhân!

* Ý kiến được trình bày trong bài viết này là của tác giả khách mời và không nhất thiết phải là SEMTEK. Nhân viên tác giả, cộng tác viên biên tập sẽ được liệt kê bên cuối bài viết.

Trân trọng,

Các chuyên mục nội dung liên quan