Phân tích sâu về các rào cản phi kỹ thuật (Non-technical Barriers) trong tiến trình Chuyển đổi số của doanh nghiệp Việt Nam.

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang tái cấu trúc mạnh mẽ dựa trên nền tảng dữ liệu và kết nối, Việt Nam đã xác định Chuyển đổi số (CĐS) không chỉ là một xu hướng công nghệ mà là một mệnh lệnh kinh tế mang tính sống còn. Các mục tiêu vĩ mô được Chính phủ đề ra trong “Chương trình Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” là vô cùng tham vọng, với kỳ vọng kinh tế số sẽ đóng góp 20% GDP vào năm 2025 và 30% vào năm 2030.1 Tuy nhiên, giữa khát vọng vĩ mô và thực tế triển khai tại cấp độ vi mô của doanh nghiệp – đặc biệt là khối Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ (SME) chiếm 98% tổng số doanh nghiệp – đang tồn tại một “khoảng hẫng” (gap) rất lớn.

Báo cáo nghiên cứu này lập luận rằng khoảng hẫng này không chủ yếu xuất phát từ sự thiếu hụt công nghệ hay nguồn vốn, mà bắt nguồn từ những rào cản sâu sắc trong Tư duy và Nhận thức (Mindset) của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp. Ba trụ cột chính của rào cản này bao gồm:

(1) Tư duy định kiến coi công nghệ là “chi phí” thay vì “đầu tư chiến lược”;

(2) Nỗi sợ hãi mang tính văn hóa đối với sự thay đổi và minh bạch hóa quy trình;

và (3) Sự kỳ vọng sai lệch về thời gian hoàn vốn (ROI) dẫn đến tâm lý “cả thèm chóng chán” và hiện tượng “thoái trào số”.

Thông qua việc phân tích dữ liệu tổng hợp, các khảo sát diện rộng và các bài học kinh nghiệm (case studies) điển hình như Rạng Đông, PNJ hay Viettel, báo cáo sẽ cung cấp một bức tranh toàn cảnh, đa chiều và chi tiết về thực trạng tâm lý quản trị tại Việt Nam. Đồng thời, báo cáo cũng đề xuất các khung lý thuyết và giải pháp thực tiễn để tháo gỡ những “nút thắt cổ chai” về tư duy, giúp doanh nghiệp Việt Nam không chỉ “mua” được công nghệ mà còn “sống” được cùng công nghệ.

Phần 1: Bối cảnh Vĩ mô và Áp lực Chuyển đổi

1.1. Mệnh lệnh từ Chính sách và Thị trường

Việt Nam đang đứng trước một cơ hội lịch sử để bứt phá khỏi bẫy thu nhập trung bình thông qua kinh tế số. Sự cam kết của Chính phủ được thể hiện rõ nét qua Quyết định số 749/QĐ-TTg phê duyệt “Chương trình Chuyển đổi số quốc gia”, định hình ba trụ cột: Chính phủ số, Kinh tế số và Xã hội số. [1] Áp lực chuyển đổi không chỉ đến từ trên xuống (top-down) qua các chính sách thúc đẩy, mà còn từ dưới lên (bottom-up) do sự thay đổi hành vi của người tiêu dùng. Với sự gia tăng của tầng lớp trung lưu am hiểu công nghệ và sự bùng nổ của thương mại điện tử, du lịch trực tuyến và truyền thông số (đóng góp 29 tỷ USD doanh thu), khách hàng ngày càng đòi hỏi những trải nghiệm liền mạch, cá nhân hóa và tức thời. [1] Doanh nghiệp không còn lựa chọn nào khác ngoài việc phải số hóa để tồn tại.

Tuy nhiên, sự sẵn sàng của cộng đồng doanh nghiệp lại chưa tương xứng với tốc độ này. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, trước đại dịch COVID-19, chỉ có khoảng 30% doanh nghiệp Việt Nam thực sự bắt đầu hành trình chuyển đổi số. [2] Phần lớn còn lại vẫn đứng ngoài cuộc quan sát hoặc chỉ áp dụng công nghệ một cách rời rạc, manh mún. Đại dịch COVID-19 đã đóng vai trò như một cú hích bắt buộc (forced adoption), khiến tỷ lệ áp dụng công nghệ tăng vọt trong thời gian ngắn. Nhưng chính sự tăng trưởng nóng này đã bộc lộ những lỗ hổng chết người trong tư duy chiến lược, dẫn đến việc công nghệ được áp dụng như một giải pháp tình thế thay vì một nền tảng dài hạn.

1.2. Hiện tượng “Thoái trào số” (Digital Relapse)

Một trong những phát hiện đáng báo động nhất từ các dữ liệu nghiên cứu là tỷ lệ từ bỏ công nghệ sau khi triển khai. Theo báo cáo của dự án USAID LinkSME (2022), có tới 48,8% trong số 1.000 doanh nghiệp được khảo sát đã từng thử nghiệm các giải pháp chuyển đổi số nhưng sau đó ngừng sử dụng.2 Con số gần 50% này phản ánh một sự lãng phí nguồn lực khổng lồ và một sự thất bại trong việc duy trì động lực đổi mới.
Nguyên nhân của hiện tượng “thoái trào số” này không nằm ở chất lượng công nghệ, mà nằm ở sự thiếu hụt về “sự phù hợp chiến lược” (strategic alignment) và cam kết dài hạn. [2] Khi áp lực ngoại cảnh (như giãn cách xã hội) qua đi, các doanh nghiệp có xu hướng quay lại với các thói quen vận hành cũ (business as usual), coi các công cụ số đã mua sắm là gánh nặng không cần thiết. Điều này chứng minh rằng, nếu không có sự thay đổi căn bản về tư duy (mindset shift), mọi nỗ lực đầu tư công nghệ chỉ là “bình mới rượu cũ”, và doanh nghiệp sẽ nhanh chóng đào thải các công cụ hiện đại để quay về với sự thoải mái của quy trình thủ công lạc hậu.

Phần 2: Giải mã Rào cản Tư duy – Chi phí hay Đầu tư?

Đây được xem là rào cản lớn nhất và phổ biến nhất, đặc biệt trong khối SME Việt Nam, nơi nguồn vốn hạn hẹp và áp lực dòng tiền luôn đè nặng lên vai người chủ doanh nghiệp. Sự nhầm lẫn cơ bản giữa khái niệm “Chi phí” (Expense – tiền mất đi) và “Đầu tư” (Investment – tiền sinh ra tiền trong tương lai) đã kìm hãm sự phát triển của hàng ngàn doanh nghiệp.

2.1. Tâm lý Kế toán ngắn hạn và Nỗi sợ Mất mát

Trong tư duy quản trị truyền thống của nhiều chủ doanh nghiệp Việt, công nghệ thông tin (CNTT) thường được xếp vào nhóm chi phí quản lý doanh nghiệp (G&A expenses), tương tự như điện, nước, văn phòng phẩm hay chi phí thuê nhà. Khi doanh thu sụt giảm hoặc kinh tế khó khăn, đây là hạng mục đầu tiên bị cắt giảm. Theo thống kê từ Cục Phát triển doanh nghiệp, 60% doanh nghiệp lo ngại về chi phí đầu tư công nghệ, coi đây là gánh nặng ngân sách hơn là đòn bẩy tăng trưởng. [3]

Tâm lý này xuất phát từ “nỗi sợ mất mát” (loss aversion) trong kinh tế học hành vi. Chủ doanh nghiệp thường nhìn thấy ngay số tiền hàng trăm triệu hay hàng tỷ đồng phải chi ra để mua phần mềm ERP, CRM hay thuê tư vấn, nhưng lại không nhìn thấy ngay được lợi ích nó mang lại. IDC dự báo chi phí chuyển đổi số toàn cầu rất lớn, và 80% doanh nghiệp thất bại hoặc trì hoãn vì cho rằng chi phí quá cao. [3] Tuy nhiên, sự thất bại này thường không phải do bản thân chi phí công nghệ cao, mà do doanh nghiệp không có khả năng định lượng giá trị (value quantification) của CĐS. Họ không tính toán được “chi phí cơ hội” của việc không chuyển đổi số – đó là chi phí của việc mất khách hàng vào tay đối thủ, chi phí của sai sót do nhập liệu thủ công, hay chi phí của việc ra quyết định chậm trễ.+

2.2. Sự thiếu hụt Chiến lược Dòng tiền cho Công nghệ

Một vấn đề nan giải khác là cấu trúc tài chính của các SME Việt Nam thường thiếu sự chuẩn bị cho các khoản đầu tư dài hạn vào tài sản vô hình. Khác với việc mua một cái máy móc hay xây một nhà xưởng (những tài sản hữu hình có thể cầm cố vay vốn), đầu tư vào phần mềm và dữ liệu thường khó tiếp cận vốn vay ngân hàng hơn. Điều này buộc doanh nghiệp phải dùng vốn tự có, làm gia tăng áp lực lên dòng tiền hoạt động (operating cash flow).

Khi coi CĐS là chi phí, doanh nghiệp có xu hướng thực hiện hành vi mua sắm theo kiểu “mặc cả” – chọn giải pháp rẻ nhất, cắt bỏ các phần quan trọng như đào tạo nhân sự, tái cấu trúc quy trình hay thuê chuyên gia tư vấn.3 Hệ quả là họ mua về một “cái xác” phần mềm không có “linh hồn” vận hành, dẫn đến việc triển khai thất bại và càng củng cố thêm niềm tin sai lệch rằng “đầu tư công nghệ là ném tiền qua cửa sổ”. Các chuyên gia tư vấn đã chỉ ra rằng, chi phí cho bản quyền phần mềm (license) chỉ nên chiếm một phần nhỏ trong tổng ngân sách chuyển đổi, phần lớn hơn phải dành cho việc thay đổi con người và quy trình – những thứ vô hình nhưng quyết định thành bại. [3]

Phần 3: Nỗi sợ Thay đổi và Sự kháng cự Văn hóa

Rào cản thứ hai, tinh vi hơn nhưng khó vượt qua hơn, là rào cản về văn hóa và tâm lý con người. Doanh nghiệp Việt Nam chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa Á Đông, đề cao sự ổn định, thứ bậc và các mối quan hệ cá nhân. Chuyển đổi số, với bản chất là sự minh bạch, phẳng hóa và dựa trên dữ liệu, thường đi ngược lại với các giá trị truyền thống này.

3.1. Hội chứng “Vùng an toàn” và Quy trình Cũ kỹ

“Ngại phá vỡ quy trình truyền thống đã vận hành ổn định lâu nay” là một tâm lý phổ biến được ghi nhận trong nhiều báo cáo. Các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp gia đình (family business) hoặc các doanh nghiệp sản xuất lâu đời, thường vận hành dựa trên những quy trình đã được thiết lập từ hàng chục năm trước.4 Những quy trình này, dù thủ công và kém hiệu quả, nhưng lại tạo ra cảm giác an toàn và kiểm soát cho người lãnh đạo.

Sự thay đổi quy trình khi áp dụng công nghệ số không chỉ đơn thuần là thay đổi công cụ làm việc (từ giấy sang máy tính), mà là thay đổi cả cách thức phối hợp, cách thức báo cáo và cách thức phân chia quyền lực. Điều này tạo ra sự kháng cự từ cả hai phía:

• Từ phía lãnh đạo: Họ sợ mất quyền kiểm soát trực tiếp. Trong mô hình cũ, quyền lực tập trung vào người nắm giữ thông tin. Trong mô hình số, thông tin được chia sẻ và phi tập trung hóa, khiến vai trò “người phán xử” của lãnh đạo bị thách thức.
• Từ phía nhân viên: Họ sợ không đủ năng lực để sử dụng công nghệ mới (digital skills gap) và sợ bị công nghệ thay thế. Nếu không có truyền thông nội bộ hiệu quả để giải thích về “bức tranh lớn”, nhân viên sẽ coi CĐS là mối đe dọa trực tiếp đến “nồi cơm” của họ, dẫn đến các hành vi chống đối ngầm hoặc bất hợp tác. [3]

3.2. Nỗi sợ Minh bạch hóa (The Fear of Transparency)

Một điểm đặc thù của môi trường kinh doanh tại Việt Nam là sự tồn tại của các khu vực “xám” trong quản trị. Nhiều doanh nghiệp SME duy trì hệ thống sổ sách kế toán không chính thức hoặc các quy trình ra quyết định dựa trên cảm tính và quan hệ cá nhân để giữ sự linh hoạt. Chuyển đổi số, với khả năng ghi vết (audit trail) và minh bạch hóa toàn bộ dữ liệu theo thời gian thực, trở thành một “kẻ thù” đối với tư duy quản trị này.
Minh bạch nội bộ: Khi mọi số liệu về hiệu suất làm việc, hàng tồn kho, doanh số đều hiển thị rõ ràng trên hệ thống dashboard, không còn chỗ cho sự gian lận, lười biếng hay che giấu lỗi lầm. Điều này tạo ra áp lực tâm lý lớn cho những nhân sự đã quen làm việc trong môi trường thiếu kiểm soát.

Minh bạch ngoại vi: Doanh nghiệp cũng e ngại về an toàn dữ liệu và rủi ro pháp lý khi dữ liệu kinh doanh được đưa lên môi trường số (như Cloud) hoặc kết nối với các hệ thống của cơ quan quản lý (Thuế, Hải quan).5 Nỗi sợ bị lộ bí mật kinh doanh hoặc bị tấn công mạng khiến họ chần chừ trong việc chia sẻ dữ liệu hoặc tích hợp sâu vào chuỗi cung ứng số toàn cầu. Chủ tịch Hiệp hội Internet Việt Nam đã cảnh báo rằng nếu không xây dựng được niềm tin số (digital trust), mục tiêu kinh tế số sẽ trở nên xa vời. [5]

3.3. Tư duy Lãnh đạo kiểu cũ (HiPPO)

Trong nhiều doanh nghiệp Việt, quyết định thường được đưa ra dựa trên ý kiến của người được trả lương cao nhất (HiPPO – Highest Paid Person’s Opinion) thay vì dựa trên dữ liệu. Chuyển đổi số đòi hỏi sự chuyển dịch sang văn hóa “Data-Driven” (Ra quyết định dựa trên dữ liệu). Sự xung đột giữa trực giác kinh nghiệm của thế hệ lãnh đạo cũ (thường là người sáng lập) và các phân tích dữ liệu lạnh lùng của hệ thống công nghệ mới tạo ra những mâu thuẫn nội bộ gay gắt. Nếu lãnh đạo không chịu “hạ cái tôi” để lắng nghe dữ liệu, hệ thống công nghệ dù hiện đại đến đâu cũng chỉ là vật trang trí.

Phần 4: Kỳ vọng ROI Sai lệch và Bẫy Ngắn hạn

Rào cản thứ tư duy thứ ba liên quan đến sự kiên nhẫn và tầm nhìn. Chuyển đổi số là một cuộc đua marathon, nhưng nhiều doanh nghiệp Việt Nam lại tham gia với tâm thế của người chạy nước rút (sprint), mong muốn thấy kết quả ngay lập tức.

4.1. Ảo tưởng về Kết quả Tức thì (Instant Gratification)

Áp lực tài chính và tư duy kinh doanh “mì ăn liền” khiến các chủ doanh nghiệp kỳ vọng rằng ngay sau khi đầu tư phần mềm (Go-live), doanh thu sẽ tăng vọt hoặc chi phí sẽ giảm ngay trong tháng tiếp theo. Khi thực tế không diễn ra như vậy – thậm chí hiệu quả còn giảm sút trong giai đoạn đầu do nhân viên phải làm quen với hệ thống mới (hiệu ứng đường cong chữ J trong thay đổi) – họ nhanh chóng thất vọng và mất niềm tin.

Dữ liệu cho thấy 48,8% doanh nghiệp ngừng sử dụng giải pháp số vì cho rằng nó “không phù hợp” hoặc “không cần thiết” ngay khi áp lực ngắn hạn qua đi.2 Đây là biểu hiện rõ ràng của việc thiếu tầm nhìn dài hạn. Doanh nghiệp không hiểu rằng CĐS cần thời gian để tích lũy dữ liệu, tối ưu hóa mô hình và thay đổi thói quen người dùng trước khi tạo ra giá trị đột phá. Việc đánh giá hiệu quả đầu tư công nghệ (ROI) bằng các thước đo ngắn hạn của kinh doanh truyền thống là một sai lầm về phương pháp luận, dẫn đến những quyết định cắt giảm đầu tư sai lầm giữa chừng.

4.2. Thiếu năng lực khai thác dữ liệu để tạo ra ROI

Một nghịch lý là doanh nghiệp mong chờ ROI nhưng lại không biết cách tạo ra nó từ công nghệ. Mua phần mềm về nhưng quy trình vận hành vẫn như cũ thì không thể có kết quả mới. Theo Cisco & IDC (2020), năng lực quản trị và phân tích dữ liệu là điểm yếu lớn của doanh nghiệp Việt. [6] Doanh nghiệp thu thập được rất nhiều dữ liệu từ phần mềm, nhưng không có nhân sự hoặc tư duy để phân tích (analytics) nhằm tìm ra các điểm tối ưu, xu hướng thị trường hay hành vi khách hàng.

Khi dữ liệu chỉ là những con số vô hồn nằm trong ổ cứng mà không được biến thành “tri thức” (insight) để hành động, công nghệ thực sự trở thành chi phí. Sự thiếu hụt kỹ năng số (digital literacy) ở cấp độ quản lý cấp trung và lãnh đạo khiến họ không thể đặt ra các bài toán đúng cho công nghệ giải quyết, từ đó không thể hiện thực hóa được lợi ích đầu tư.

Phần 5: Bài học Thực tiễn – Thành công và Thất bại

Để minh chứng cho các lập luận về tư duy, việc phân tích các trường hợp thực tế (Case Studies) là vô cùng cần thiết. Những doanh nghiệp thành công là những đơn vị đã vượt qua được rào cản tư duy, trong khi những thất bại thường đến từ việc không thể chiến thắng chính mình.

5.1. Rạng Đông: Tái sinh từ Tư duy Đột phá

Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông là một ví dụ điển hình (textbook example) về việc chuyển đổi tư duy từ một doanh nghiệp sản xuất truyền thống sang doanh nghiệp công nghệ cao.
Bối cảnh: Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ hàng giá rẻ Trung Quốc và sự cố hỏa hoạn nhà máy năm 2019 gây thiệt hại 36 tỷ đồng, Rạng Đông đứng trước nguy cơ khủng hoảng. [7]

Chuyển đổi Tư duy: Lãnh đạo công ty đã không chọn cách co cụm phòng thủ mà chọn tấn công bằng công nghệ. Họ xác định CĐS là con đường duy nhất để tái sinh. Thay vì chỉ mua máy móc, họ thành lập Trung tâm Nghiên cứu công nghệ số, thay đổi mô hình kinh doanh sang DBM (Digital Business Model), kết hợp giữa sản phẩm vật lý và dịch vụ số (IoT).

Kết quả: Nhờ tư duy dài hạn và chấp nhận đập bỏ quy trình cũ, Rạng Đông đạt tốc độ tăng trưởng 15-20%/năm trong giai đoạn 2020-2022, vượt xa mức 8-10% trước đó. Năm 2023 doanh thu đạt hơn 8.300 tỷ đồng.7 Bài học ở đây là: Công nghệ chỉ phát huy tác dụng khi đi kèm với một chiến lược tái cấu trúc mô hình kinh doanh táo bạo.

5.2. PNJ: Tư duy lấy Khách hàng làm trung tâm

PNJ (Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận) đã chứng minh rằng ngay cả trong ngành bán lẻ xa xỉ truyền thống, tư duy số cũng có thể tạo ra sự khác biệt.
Thách thức: Đại dịch COVID-19 làm tê liệt hệ thống cửa hàng vật lý, cộng với biến động giá vàng và đứt gãy chuỗi cung ứng.
Chuyển đổi Tư duy: PNJ chuyển dịch tư duy từ “bán hàng tại quầy” sang “trải nghiệm đa kênh” (Omnichannel). Họ đầu tư vào hệ thống Camera AI để phân tích hành vi khách hàng tại cửa hàng (không chỉ để an ninh mà để hiểu khách hàng), và triển khai ERP/CRM để tối ưu hóa tồn kho.7 Quan trọng hơn, họ thay đổi văn hóa nội bộ để thích ứng với tốc độ phản ứng nhanh.
Kết quả: Hiệu suất bán hàng tăng 200%, chi phí vận hành giảm, và giá trị thương hiệu tăng 44%.7 PNJ thành công vì họ không coi CĐS là dự án IT, mà là dự án “thấu hiểu khách hàng” bằng công cụ số.

5.3. Viettel Solutions: Thay đổi văn hóa làm việc

Là một tập đoàn công nghệ, nhưng Viettel Solutions cũng từng gặp rào cản về quy trình cứng nhắc.

• Chuyển đổi Tư duy: Họ nhận ra mô hình quản lý dự án truyền thống (Waterfall) quá chậm chạp. Họ chuyển sang tư duy Agile (Linh hoạt) với phương pháp luận 5 bước: Awareness – Go Through – Implement – Learn – Enable.7
• Kết quả: Tiết kiệm 17% chi phí và rút ngắn 30 ngày triển khai dự án. Bài học là sự thay đổi tư duy quản trị (từ kiểm soát sang trao quyền và linh hoạt) là chìa khóa để tối ưu hiệu quả công nghệ.

5.4. Phân tích nguyên nhân thất bại phổ biến

Ngược lại với các ví dụ trên, 80% doanh nghiệp thất bại với CĐS thường rơi vào các bẫy tư duy đã phân tích:

• Thiếu cam kết lãnh đạo: Lãnh đạo chỉ đạo miệng nhưng không trực tiếp tham gia, giao khoán cho bộ phận IT.8
• Chạy theo trào lưu (FOMO): Mua công nghệ vì thấy đối thủ có, nhưng không biết dùng vào việc gì, dẫn đến lãng phí.2
• Sợ sai: Văn hóa doanh nghiệp không chấp nhận sai sót (fail fast, fail cheap) khiến nhân viên không dám thử nghiệm cái mới.

Phần 6: Khung Giải pháp và Kiến nghị Thay đổi

Để vượt qua các rào cản về tư duy và nhận thức, doanh nghiệp Việt Nam cần một lộ trình “cai nghiện” thói quen cũ và xây dựng năng lực mới một cách bài bản. Không có “viên đạn bạc” (silver bullet) nào giải quyết ngay lập tức mọi vấn đề, nhưng có những nguyên tắc cốt lõi cần tuân thủ.

6.1. Tái định nghĩa Bài toán Đầu tư (Reframing Investment)

Doanh nghiệp cần chuyển dịch cách tiếp cận tài chính đối với CĐS:

• Chuyển từ CAPEX sang OPEX: Thay vì đầu tư một cục vốn lớn cho hạ tầng (gây rủi ro cao), hãy tận dụng các mô hình thuê bao (SaaS – Software as a Service). Điều này giúp biến chi phí đầu tư cố định thành chi phí vận hành biến đổi, giảm áp lực dòng tiền và cho phép “thử sai” với chi phí thấp. [3]
• Định lượng giá trị vô hình: Lãnh đạo cần học cách tính toán ROI dựa trên các chỉ số phi tài chính (non-financial KPIs) như: thời gian xử lý đơn hàng, độ hài lòng khách hàng (CSAT), tỷ lệ giữ chân nhân viên. Những chỉ số này là tiền đề cho lợi nhuận tài chính trong tương lai.

6.2. Giáo dục Nhận thức và Văn hóa Số (Mindset Education)

Thay đổi tư duy phải bắt đầu từ giáo dục. Công nghệ có thể mua được, nhưng tư duy phải được bồi đắp.
Đào tạo Lãnh đạo: Các chương trình như SMEdx (Bộ TTTT) hay các khóa đào tạo chiến lược của USAID LinkSME là nguồn lực quý giá để lãnh đạo cập nhật tư duy mới.10 Lãnh đạo cần hiểu rằng họ là “Kiến trúc sư trưởng” của hệ thống số, không phải là người mua sắm phần mềm.
Truyền thông nội bộ (Internal Buy-in): Doanh nghiệp cần minh bạch hóa mục tiêu CĐS với toàn bộ nhân viên. Hãy cho nhân viên thấy CĐS giúp họ làm việc nhàn hơn, thông minh hơn và có thu nhập cao hơn, thay vì là mối đe dọa. Sự đồng thuận từ dưới lên (bottom-up support) là yếu tố then chốt để công nghệ đi vào đời sống. [3]

6.3. Chiến lược “Nghĩ lớn, Làm nhỏ, Tăng tốc nhanh” (Think Big, Start Small, Scale Fast)

Để giải quyết mâu thuẫn giữa kỳ vọng nhanh và thực tế chậm, doanh nghiệp cần chia nhỏ lộ trình:

• Quick Wins: Bắt đầu bằng những dự án nhỏ, ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả thấy ngay (ví dụ: Chấm công online, Hóa đơn điện tử, e-Signature). Những thành công nhỏ này sẽ xây dựng niềm tin (trust capital) cho tổ chức để tiến tới các dự án lớn hơn. [3]
• Lộ trình dựa trên mức độ trưởng thành: Sử dụng các bộ công cụ đánh giá mức độ trưởng thành số (Digital Maturity Model) để biết mình đang ở đâu. Đừng cố gắng áp dụng AI hay Big Data khi dữ liệu cơ bản còn chưa được số hóa. [14]

Kết luận

Hành trình chuyển đổi số của Việt Nam đang bước vào giai đoạn quyết định. Trong khi hạ tầng công nghệ và chính sách vĩ mô đã sẵn sàng, “nút thắt” cuối cùng và khó gỡ nhất vẫn nằm ở tư duy của con người. Những rào cản về tâm lý sợ chi phí, sợ thay đổi và kỳ vọng sai lệch đang kìm hãm tiềm năng to lớn của khối doanh nghiệp SME.

Tuy nhiên, thách thức cũng chính là cơ hội. Những doanh nghiệp nào dám phá vỡ tư duy cũ, chấp nhận đau đớn để tái cấu trúc và kiên định với con đường dài hạn sẽ trở thành những người dẫn dắt thị trường trong kỷ nguyên mới. Bài học từ Rạng Đông, PNJ hay Viettel không phải là bài học về công nghệ cao siêu, mà là bài học về bản lĩnh của người lãnh đạo dám thay đổi chính mình.

Để đạt được mục tiêu kinh tế số chiếm 30% GDP vào năm 2030, Việt Nam không chỉ cần thêm những đường cáp quang hay trung tâm dữ liệu, mà cần một cuộc “Cách mạng về Tư duy” (Mindset Revolution) trong từng doanh nghiệp. Chỉ khi nào người chủ doanh nghiệp coi dữ liệu quan trọng như dòng tiền, coi công nghệ là dòng máu thay vì bộ quần áo, khi đó chuyển đổi số mới thực sự thành công bền vững.

Từ khóa:

• khó khăn trong chuyển đổi số trong cơ quan nhà nước
• mặt trái của chuyển đổi số
• vấn đề chuyển đổi số
• ưu nhược điểm của chuyển đổi số
• tồn tại hạn chế trong chuyển đổi số
• chuyển đổi số la gì
• khó khăn trong chuyển đổi số cấp xã
• bài thu hoạch về chuyển đổi số

Nguồn trích dẫn

1. Breaking the digital frontier. | UOB, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://www.uob.com.vn/assets/web-resources/business/pdf/en/industry-report/uobv-breaking-the-digital-frontier.pdf
2. Digital Transformation in Small and Medium Enterprises (SMEs) in …, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://www.multiresearchjournal.com/admin/uploads/archives/archive-1757669449.pdf
3. Tối ưu chi phí chuyển đổi số doanh nghiệp: 5 chiến lược cốt yếu …, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://fsivietnam.com.vn/doanh-nghiep-viet-cat-giam-chi-phi-chuyen-doi-so/
4. Mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình và chuyển đổi số, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://hocvienagile.com/mo-hinh-van-hoa-doanh-nghiep-gia-dinh-va-cds/
5. Doanh nghiệp e dè chuyển đổi số vì lo mất an toàn dữ liệu, mục tiêu …, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://vnbusiness.vn/cong-nghe/doanh-nghiep-e-de-chuyen-doi-so-vi-lo-mat-an-toan-du-lieu-muc-tieu-kinh-te-so-30-gdp-gap-thach-thuc-1111569.html
6. Xu hướng Chuyển đổi số tại Việt Nam và Thế giới năm 2022 | Viindoo – ERPOnline, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://erponline.vn/blog/blog-6/xu-huong-chuyen-doi-so-cua-viet-nam-va-the-gioi-224
7. Top 5 case study chuyển đổi số kinh điển mà doanh nghiệp không …, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://irtech.com.vn/top-5-case-study-chuyen-doi-so/
8. Doanh nghiệp Việt và chuyển đổi số, bắt đầu từ đâu để tránh thất bại? – Toquoc.vn, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://toquoc.vn/doanh-nghiep-viet-va-chuyen-doi-so-bat-dau-tu-dau-de-tranh-that-bai-82021264945359.htm
9. Những lý do chuyển đổi số thường thất bại. 12 nguyên nhân hay gặp – FPT IS, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://fpt-is.com/goc-nhin-so/ly-do-chuyen-doi-so-thuong-that-bai/
10. USAID Linkages for Small and Medium Enterprises (LinkSME) – IESC, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://iesc.org/program/linksme/
11. Bộ TT&TT chính thức khởi động Chương trình Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa chuyển đổi số, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://mst.gov.vn/bo-tttt-chinh-thuc-khoi-dong-chuong-trinh-ho-tro-doanh-nghiep-nho-va-vua-chuyen-doi-so-197146308.htm
12. Chương trình đào tạo cho mạng lưới chuyên gia tư vấn chuyển đổi số: Nâng tầm chiến lược chuyển đổi số và Công nghiệp 4.0 – Bộ Kế hoạch và Đầu tư, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://www.mpi.gov.vn/portal/Pages/2023/Chuong-trinh-dao-tao-cho-mang-luoi-chuyen-gia-tu-v-251412.aspx
13. Chuyển đổi số doanh nghiệp vừa và nhỏ trong kỷ nguyên 4.0 – FPT IS, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://fpt-is.com/goc-nhin-so/chuyen-doi-so-doanh-nghiep-vua-va-nho/
14. Evaluating digital transformation preparedness among Vietnamese enterprises – Ho Chi Minh City Open University Journal of Science, truy cập vào tháng 1 14, 2026, https://journalofscience.ou.edu.vn/index.php/econ-en/article/view/3349